【前編】進化するエンジニア組織!理想的なエンジニア組織とは?~各社のエンジニア組織の歴史~

本記事の対象者(こんな人におすすめ)– エンジニアマネジメントを現在行っている方 – エンジニア組織拡大を考えている方 – 現在、CTO・VPoEのポジションにに該当される方 – マネジメント思考を高めたい方。 *様々なマネジメント手法を取り入れたい方

2020年12月15日に開催されたCTO meetupのテーマは、強い開発組織の作り方についてです。

LIFULL、Chatwork、LINE Growth Technologyといった名だたる企業の方々に、組織がどのような変遷を遂げてきたのか、そして今後の組織の成長のためにどのようにメンバーの育成を行っているのかといったことをたっぷりディスカッションしていただきました。

今回は特にマネジメントレイヤーの方々にとって気になる話題が盛りだくさんの内容になっています。

前編、中編、後編に分けてお送りする前編記事です。中編と後編をご覧になりたい方は、以下のリンクからご覧ください。

【中編】チームビルディング(オンボーディング含む)の方法/組織文化醸成について

【後編】育成のための制度と定着の工夫/どういう人をマネジメントに登用しているのか

前編となる本記事は、ご登壇者から各社のエンジニア組織の歴史について語っていただきます。

登壇者

長沢 翼
長沢 翼 氏|株式会社LIFULL CTO
2008年株式会社ネクスト(現 株式会社LIFULL)入社。 フロント、サーバーサイド、ネイティブアプリなどアプリケーション開発に従事した後、バックエンド・インフラ系を担当し、API基盤の刷新、事業系システムのAWSへの移行チームを責任者として牽引。2017年4月からCTO就任。情報システム部門の責任者、ベトナムの開発系子会社の委任代表なども務める。
黒木 亮太
黒木 亮太 氏|LINE Growth Technology株式会社 東京開発室室長
2008年にYahoo!Japanへ入社し、ソフトウェアエンジニアとして勤めた後、12年にサイバーエージェントへ入社。ニュースSNSサービスや電子書籍サービスの開発リーダーを勤めた後、広告システムの開発責任者を務める。開発組織の整備・改善やサービス開発を担当。19年2月より現職。LINEグループ全体から寄せられる様々なサービスやシステムに関する課題の相談を引き受けたり、社内の組織づくり・採用も担う。
春日 重俊
春日 重俊 氏|Chatwork株式会社 執行役員CTO兼開発本部長(※2020年12月時点)
明治大学経営学部を卒業後、電通国際情報サービスに入社、大手企業の基幹会計システム導入の経験を積む。その後リクルートに入社、新規事業の業務に従事し、組織マネジメント・サービス企画・BPRなどに携わり、2016年1月にChatworkに開発本部長として入社。2020年7月に執行役員CTO兼開発本部長に就任。

LIFULL

事業部制と職能別を交互に繰り返し改善を重ねてきたLIFULL

株式会社LIFULL CTO 長沢 翼 氏(以下、長沢):本日のモデレータを務めさせていただきます、株式会社LIFULLのCTO長沢と申します。LIFULLは主力サービスの「LIFULL HOME’S」という不動産ポータルサイトを作っている会社です。私たちは社会課題を、事業を通して解決することを目指し、地方創生事業や介護施設紹介事業などを展開しています。 今回は組織の話ということで、LIFULLの組織がどんなふうにこれまで歩んできたのかをご説明させていただきます。 長沢:まず2008年当時、HOME’S(現LIFULL HOME’S)には賃貸や分譲マンションなどのさまざまなマーケットを扱うサイトがありました。組織としても事業部制を採用しており、各事業部ごとにエンジニアやデザイナー、プランナーが所属していました。 このときはスピード感のあるプロダクト開発を行えていた一方で、車輪の再発明が起きたりエンジニア同士の交流が少ないといったことが課題でした。 長沢:2011年頃のことは第1次職能別時代と表現していますが、これは職能別の体制を何度か繰り返しているためです。当時はエンジニアやデザイナー、プランナー、セールスが部門として分かれていた時代です。開発チームは大体60名でした。チーム構成は7~10名ほどで、各グループにエンジニアチームが3つほどあるような構成でした。 良かったのは、きちんと技術に目が向いたことや、エンジニア同士がとても仲良くなったことです。しかし、職能別のセオリーとしてプロダクトへの愛着が薄れやすい、下請け感が出やすいといた課題を抱えました。 再び事業部制に戻ったのが2014年頃です。マーケットごとに意思決定を積極的に権限委譲することで、スピード感のある開発を行おうとしていました。実際、作る・届けるというサイクルを素早く回せたのは非常に良かったところですね。職能別組織だったときに培ったエンジニアのつながりは持続していましたし、マーケット愛を持てたのもメリットでした。しかし、だんだんと人員・ナレッジの蛸壺化が起こってしまったのが課題でした。 当時は職能としてエンジニア部を強化するために、事業部という縦のラインに対して横のラインに職能横断のエンジニアマネージャー各10名ほど付け、メンター的に能力やスキル開発をしていくという取り組みも始めました。 長沢:これが最新の組織編成で、2020年から再び職能別に戻しました。本部としてスピード感を持った意思決定をして全体を動かしていこうという狙いがあり、さらに蛸壺化によって部分最適になっていしまっていた人員やシステムのコストをきちんと全体として見直そうとしています。技術力強化や、非機能要件への着手という意味もあります。 部門間連携をうまくできる「越境力」をもった組織を構成していくことが今後の課題です。

LINE Growth Technology

複数拠点で異なる体制を採用しているLINE Growth Technology

LINE Growth Technology株式会社 東京開発室室長 黒木 亮太 氏(以下、黒木):LINE Growth Technology株式会社で開発室室長を務めている黒木と申します。 みなさんLINEはご存知だと思いますが、今回は開発子会社であるLINE Growth Technologyにフォーカスしてお話しさせていただきます。 黒木:当社はLINEサービスのGrowth領域に特化した組織です。サービスの満足度と認知度向上のための改善活動や、サービスの運営に寄り添ったさまざまな運営フローの設計・改善に注力しています。 僕が入社した2年前のタイミングはまだ組織として立ち上がったばかりで、社員数も10名ほどでした。 黒木:東京のほかに福岡にも開発室を持ち、多拠点での開発を行っています。当時は基本的に、開発室の下にさまざまな職種がフラットに所属しているような状態でした。 まだチームを作るという規模感ではなかったので、LINEのチームと一緒に動くことも多かったですね。 黒木:1年ほど経過すると社員数が20~40名ほどに増え、チームを意識して開発をしていました。我々の組織も職種型とプロジェクト型があり、東京の開発室はどちらかというとプロジェクト型、福岡は職種型でチームを作るという選択をしていました。 LINE全体としてチームがどうあるべきかはあまり決まっていないので、目的に合わせてチーム編成を変えています。 黒木:現在はさらに社員数が増え、札幌にも開発室を立ち上げました。もともとは札幌というニアショアの活用という狙いがありましたが、現在は在宅ワークの流れもあり、良い意味で拠点間の差はなくなってきています。 東京・福岡・札幌でハイブリッドチームが組まれたりもしている状態です。

Chatwork

組織拡大に伴って提供機能別から職能別に変遷してきたChatwork

Chatwork株式会社 執行役員CTO兼開発本部長(※2020年12月時点)春日 重俊 氏(以下、春日):ChatworkでCTOを務めている春日と申します。Chatworkは日本最大級のビジネスチャットサービスで、2020年11月末日時点の導入社数は29.3万社以上。毎月約3000~4000社ほど導入企業が増えているようなサービスです。 お二方と同様にChatworkの組織編成についてご説明させていただきます。そもそもChatworkは2021年3月で10年目を迎えるプロダクトなのですが、組織はLINEさんのように大きいわけではありませんでした。 春日:上記の通り、初期段階ではCTOがプロダクト開発もマーケティングも行っており、チームも全体で10名未満でした。 春日:Chatworkが順調にビジネスとして成長し、外部から資金調達をしてグロースを図ろうとしていたのが2014年頃です。 エンジニアは20名を超え、エンジニア組織は提供機能別に分割しています。ただ、インフラエンジニアがほとんどおらずサービスが長時間停止してしまうことがあるのが課題でした。 春日:次の組織の変遷は、上場前夜と題した2016~2019年にかけてのタイミングです。僕が入社したのは2016年1月ですね。 当時はCTOに経営レイヤーの仕事が非常に増えてしまっていたため、現場を回すための開発本部という箱を作り、そこを運営するために僕がジョインしました。インフラの安定化のため、専門部署としてSREも設立しています。 また、エンジニアのスキルを深く追求するために、このタイミングで体制を提供機能別から職能別に変えました。 春日:これが2020年現在の状態です。CEOの山本がCTOを兼務していた状態を解消し、経営的・技術的なジャッジメントは僕が担保することになりました。メンバーは現段階で60名を突破。職能別の縦割り組織から一部を切り出し、サービスのグロース部分だけを提供機能別にするという体制にしています。 部署は8個ありますが、2021年1月を迎えたタイミングで10個に増える予定なので、どんどんマイクロサービス化していこうと考えています。 >>中編に続きます。 【中編】進化するエンジニア組織!チームビルディング(オンボーディング含む)の方法/組織文化醸成について
 

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