(前編)アフターコロナを見据えたエンジニアマネジメント~組織と技術ブランディングについて~

2020年6月17日にオンライン配信されたCTOmeetupのテーマは、Afterコロナを見据えたエンジニアマネジメント。組織構築、ブランディング、採用などに関する各企業の今後の戦略について、登壇者の方々にリアルなお話を伺うことができました。

リモートワークが長期化することで起こり得る課題とその解決方法についても語っていただいた今回のディスカッション。経営者やマネジメントに関わる方にとって、重要な指針が見えてくるはずです。

<登壇者>
●MOON-X株式会社 Co-founder 塩谷 将史さん
●株式会社スマートドライブ CTO 岸田 崇志さん
●株式会社メルペイ 執行役員 VP of Engineering 木村 秀夫さん

<モデレータ>
●株式会社BitStar 取締役CTO 山下 雄太さん

Afterコロナを見据えたエンジニアリング・組織マネジメントとは

いずれの企業もリモートワークは継続し、出社率は抑える方針

株式会社BitStar 取締役CTO 山下 雄太さん(以下、山下): 東京の緊急事態宣言が解除され、出社を解禁している企業、リモートワークを継続している企業などさまざまかと思います。 当社の場合は出社率をおおむね50%にするため、火曜と木曜に出社する人、水曜と金曜に出社する人の2グループに社員を分けています。月曜は全員リモートです。みなさんはいかがでしょうか。

MOON-X株式会社 Co-founder 塩谷 将史さん(以下、塩谷): うちは全社員で10人未満しかいませんし、もともと「エクストリームフレックス」という、好きな時に働いてもらうスタイルを採用していました。そのため、コロナによる変化はありませんでしたね。

株式会社メルペイ 執行役員 VP of Engineering 木村 秀夫さん(以下、木村): 当社も原則リモートワーク推奨(7月以降は、人・チームの裁量に合わせてリモート/出社の有無、および出社時間・頻度など自由に選択可能にする形式に変更)ということになっています。先日会社に行ったら、社長と僕とマネージャーの3人しかいませんでしたよ(笑)。ほとんど出社していません。

山下:うちの場合社員からはリモートワークでも生産性は上がるとの声を聞いていますが、「会社のほうが作業に集中できる」「人と会いたいから早く出社したい」という方も一部いました。そのあたりはどう配慮されていますか?

木村:当然そういう方もいらっしゃいますね。会社のほうがいい方はたまに出社しているはずですが、ほとんど人がいないということは今のところみんな在宅で事足りているのだと思います。

山下:岸田さんはいかがですか?

株式会社スマートドライブ CTO 岸田 崇志さん(以下、岸田): 当社は全体が80名ほどで、エンジニアは30名ほどの規模です。原則リモートになって2ヶ月ほど経過しましたが、最近はリモートにちょっと飽きてきている感じがあります(笑)。コミュニケーションを目的として出社する方もちらほら増えてきました。

目標がブレなければエンジニアの評価の仕方に大きな影響は無い

山下:マネジメント観点で、評価の仕方にどれくらい変化があったのかお伺いしたいと思います。 当社はもともとスクラム開発でストーリーポイントによる評価を行っていたため、ある程度定量化されている部分がありました。ただ、顔を合わせなくなった影響で定量化しにくい部分の評価は多少やりづらくなったかなと感じます。そのあたりはみなさんどう解決されているのでしょうか。

木村:アウトプットが非常に明確ですから、エンジニアの評価自体はさほど変わりませんね。 それ以外の職種の方は大変だと思いますよ。例えば営業職の方なら、前期に設定した目標をコロナの影響で達成できなかったということがあると思います。そこを一定考慮する部分はあるのではないでしょうか。

岸田:コロナという外的要因による評価は多少勘案しなければいけませんね。この2ヶ月と比較して今後どうなるかもまだ不透明ですし、当社は評価が半期ごとでまだ先なので、現状としては評価という視点よりも、会社としての目標や方向性を明確にするというところに力を割いています。また、リモートで顔が見えない分、メンバーをどうフォローするのかといったマネージャー的視点で気を遣う割合のほうが増えています。

塩谷:評価をするタイミングになってからやり方をいろいろ考えるというスタイルだと困ってしまうと思いますが、目標を立てる時点でどんな状況で何をやるのかを明確にしていればさほど影響は出ないはずです。 あるいは、フルリモートになった瞬間に目標ややり方を見直したほうがいいんでしょうね。それどころではない、という会社もあると思いますが。

木村:目標設定の立て方はたしかに少し変わったかもしれません。僕たちは個人の成長を促すというという観点でOKRによる目標設計をしているのですが、例えばその中に「社外プレゼンスを高めるために登壇をする」という内容がありました。しかし、コロナでイベントは減ってしまいましたし、カンファレンスへの参加もなかなかできませんから、そこは変えました。

山下:うちも評価にOKRを組み込んでいて、月に1回メンバーと面談をしています。もともとしっかり目標設定を立てているので、そこは振り返りを行うだけかなと思っていますね。

「リモートで失ったもの」を正しく認識する必要がある

山下:リモートで会話の機会が減ってしまったので、特に若手や新入社員の1on1に関しては気遣いながらコミュニケーションしている部分がありますね。

例えば家に椅子が無く床に座っていたせいで腰が痛くなったメンバーがいたり、そもそもネット回線を引いていなかった人が多くて一気にWi-Fi契約を行うなど、物理的な変化に配慮した部分もあります。

みなさんはリモートによって出てきた社員からの声や、気遣っていることはありますか?

塩谷:突然リモートになった場合、失ったものがあるとしたら何らか別の方法でカバーしなければいけません。そこをどうマネジメントしていくかということだと思います。

例えば若手社員なんかは、ちょっとした雑談の中でもいろいろな情報を収集しています。リモート環境でそれがなくなってしまったとして、そのままにする組織と、「時間の無駄かもしれないけれど雑談の時間を作ってみよう」とする組織では、かなり違いで出るはずです。

ですからまずは「リモートで何がなくなってしまったのか」に着目すべきですよね。椅子やネット環境は物理的に顕在してきますし、それがお金で解決できるならさっさと解決してしまったほうがいいでしょう。

しかし、雑談の時間を作るというのはお金では解決できませんし、放っておいても誰も実践しません。放置すると深刻な事態になるかもしれないのですが、解決するには「雑談によってカバーされていた部分がある組織だった」という認識しなければいけないんです。

メンバーのITリテラシーの高さに応じて変わるコミュニケーション手法

山下:雑談の話が出ましたが、当社の場合はZoomを使ってみんなでリモートでランチをしていますし、他社では社内でリモート飲み会をする話も聞きます。みなさんはコミュニケーションの促進として取り組んでいることはありますか?

塩谷:僕の会社は僕ともう一人エンジニアがいるだけで、あとの8人は全員非エンジニアです。彼らはチャットコミュニケーションがスムーズではありませんし、ITツールを導入したときの適応力もはっきり言って低かったです。デジタル化された中で仕事をすることに関しては圧倒的にエンジニアが有利なので、今は僕が主導して会社メンバー全員のITリテラシーを上げていこうとしています。

例えば朝9時にその日のタスクをSlackで回答するようにしていました。ただ、コミュニケーションは対面でなければ気が済まない人も多いので、今は9時から30分ミーティングをしています。朝会のような感じですね。エンジニアは普通にデイリー・ハドルをやったりしますし、僕も楽天では当たり前に朝会をしていました。そういう文化をオンラインに適用させていくんです。

今はみんなだいぶ慣れてきてSlackも使えるようになってきました。誰かが引っ張ってオンラインでできる仕組みを作り上げれば、非エンジニア組織でも大丈夫だと思います。

木村:うちは比較的ITリテラシーの高い方が多いのでそれなりにオンラインには適応しているのですが、それでも雑談の場やみんなでワイワイするタイミングがほしいというニーズはありました。

そこで僕も含めた経営層がやっているのは、オンラインオープンドアです。例えば僕がやっていたのは、一方的に僕たちが喋るラジオのようなものなのですが、メンバーはそれを聞きながらSlackでワイワイ話してくれます。

Afterコロナの環境下で組織が横断して協力し、化学反応を起こすには?

岸田:リモートに限ったことではありませんが、コミュニケーションが同質化しやすいという面もあると思います。エンジニアチームはエンジニアとはよく話すけれど、ほかのチームとは話さないといったことが顕在化してきています。

リモートでは個人の役割が明確化するので作業は進むものの、組織の意思決定や化学反応を起こすにはコミュニケーションをクロスさせなければいけない。そこは組織的な工夫やオンラインとオフラインのハイブリッドで取り組むべきなのかもしれません。

山下:組織をまたいだコミュニケーションについては当社も課題感を持っています。コロナの少し前から全組織のマネージャークラスを集めて、課題の共有などをしていました。リモートでもそれは継続していて、徐々に自主的に組織横断で話せる形に変わってきましたね。

岸田さんはその点について解決方法などはありますか?

岸田:自粛が解禁されたので、経営陣は出社して話したりはしていますね。2ヶ月リモートで働いているとどうしても自分自身のスキルだけで解決しようとするため、プロダクトとして一段大きな発想が出てこなかったり、課題解決の力がどんどんシュリンクしているという実感がありました。

自分以外の力を借りるときは相談ベースで進めたほうが化学反応は起きやすいですし、オンラインとオフラインを使い分ける必要があるなと思っています。

山下:なるほど。ほかの方はいかがでしょうか。

塩谷:「周りが何をやっているのかわからない」という状態を解決するカジュアルな方法として、前職では部署を越えたメンバーを集めてランチをしていましたね。同じことを今オンラインでもやっている感じです。ファシリテートする人がいて、たまに経営陣が入って普段聞けないことを聞いたりもしています。

木村:うちも人数が多いので、サイロ化はたびたび課題となっています。ただ、オンラインになったほうがむしろコミュニケーションは取りやすくなりました気がします。僕だけかもしれませんが(笑)。withコロナによって、オンラインコミュニケーションが主になって、いろいろな人との接点が増えたと感じています。

それは意識して施策を行っているからという部分もありますし、特にオンラインだと「何か話さなきゃ」という強制力も働いているんですよね。

リモートワークの浸透で会議室が足りなくなる理由

山下:オンラインになったことでコミュニケーションが効率化した部分は確かにありますよね。

例えばこれまで人数が多い会議は全員集まるまで時間がかかったりしていましたが、今はGoogle Meetでジョインするだけなので、単純に移動コストがかかりません。

また、オンラインになったことでミーティング自体も効率化しようという意識が働いているように感じます。そのあたり、各社に変化はありますか?

木村:全面リモートワークになってから、一時期会議がすごく減ったんですよ。リモートだとやはり効率化するんだな、なんて素晴らしいんだ!と思っていたのですが、最近また増えてきて(笑)。要するにみんながまだリモートに慣れていなくて、会議を入れるタイミングがわからなかっただけなんですよね。

山下:うちは冒頭にお伝えしたとおり出社率は半分になっていますが、職場でWeb会議をしようと思って会議室に行くと、同じようにWeb会議をする人で埋まってしまっているんですよ。

重要な会議だとやはり会議室は使いたいですし、職場でどう会議室を使うのかという問題はありますね。同じ会議に参加している人同士が同じ会議室に入ると声がハウリングしますし(笑)。

木村:うちは逆に、今はもうリモートワークができるから既存の数ほど会議室はいらないかもしれないという話になりました。一方で、Afterコロナではリモートワークの人とオフィスワークの人が両方いるから、やはり小さな部屋くらいは必要なのでは?という議論もあって。

そのあたりは不可逆な変化が起きているので、オフィス環境も人も適応していかなければいけないですね。withコロナよりもAfterコロナのほうが多様性が増えるので、マネジメントはずっと難しいと思いますよ。

山下:全員リモートなら楽ですもんね。

>>後編記事に続きます。


この記事を書いた人
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