エンジニアのキャリアパスとして技術顧問が注目を集めだしたのは、2015年末だったように記憶しています。 あれから2年経った今、外部の元CTOを技術顧問として経営に参画してもらう企業が増えてきています。

そこで、実際に技術顧問が企業の中でどのような価値を発揮しているのかを知るために、今回はFLEXYが⽀援させていただいた技術顧問案件の中から、⼤⼿インターネット広告企業のアドウェイズ梶原様と技術顧問として参画いただいた元株式会社ミクシィ執行役員の広⽊⼤地様にお話を伺いました。

お話の中から

– エンジニア組織のマネージャーがどのような悩みを持っているのか？ – その悩みに対して技術顧問はどのような関わり方ができるのか？ – 技術顧問の参画でどのような変革が生まれてきているのか？

を垣間見ることで、「成熟期に入りつつあるWeb業界で、開発組織のあり方に悩む企業のマネジメントのみなさま」「マネジメントや技術を極めた後のキャリパスの描き方に興味のあるエンジニアのみなさま」など、より多くの方に技術顧問の可能性を感じていただけるのではないかと思います。

開発部門の組織変革に挑むために、社内にはない知見で自分を成長させたかった

– まずアドウェイズ様の会社概要を簡単に教えていただけますか？

梶原 良太様（以下、梶原）：2001年に設立、2006年に東証マザーズ上場を果たし日本を始め、アジアを中心とした世界各国への海外展開も行っており、スマートフォン向け広告事業や、メディアやアプリの開発・運営事業、ビッグデータ事業など、幅広く事業を行っています。

– 広木様が技術顧問として参画される以前のアドウェイズ様の課題点を教えていただけますか？

梶原：課題は2点ありました。

1点目は「開発部門の組織文化を大きく変化させてなくてはいけない」ということです。

後述しますが、アドウェイズの開発部門は長らく社内受託中心の環境にありました。この社内受託中心の状況から一歩踏み出し、言われたものを作る事にコミットするだけはなく自分たちで価値を考え作っていく方針にすべきだと私は考えたのですが、同時に、社内受託中心の環境によって長年醸成されてきた文化の改革を行うことは、今の自分の知見のみでできる代物ではないとも考えていました。

2点目は、「自分をより高めるための手段はないものか」ということです。

これは私が開発部門のトップに立って1、2年経ったときから感じていたことでもありますし、先ほどあげた組織変革の問題を乗り越えなければならないことから生まれた想いでした。 自分がトップになって社内受託中心の環境から抜け出し、自分たちで価値を作っていく開発組織にすべきという方向性は見出したものの、逆にトップになったことで社内の誰にも相談できない状況になっていたのです。

– それらの課題に対して何か対策は実施されたのでしょうか︖

梶原：誰かに相談したいこの悩みを解消するために、社外のセミナーに参加しました。しかし、セミナーにおける⼈間関係では、私の課題をピンポイントで解決してくれる⼈が⾒つからず、お互いの課題を解決するために語り合う関係の⼈も⾒つかりませんでした。

そもそも、⼈間関係を作るには、とにかく時間がかかります。しかし、そんな時間の余裕はなく、早く⾃分を⾼める⼿段が欲しいと考えていました。

事前にROIが測れない価値が経験・知⾒にはあるはず

 

– そんな中、どのようにして技術顧問の紹介サービスに出会ったのでしょうか︖

梶原：先ほど述べた2つの課題を解決するために、外部の知⾒を取り⼊れたアドバイスをもらいたいというところまでニーズは出ていました。そんな中、同僚が「FLEXYという定期的に顧問からアドバイスを受けられるサービスがある」と教えてくれたのです。

FLEXYのサービスを詳しく聞いてみると、当時としては全く初めて聞くサービスで新鮮さと驚きを感じ、「導入したい︕」と思った⼀⽅で、「それなりの費⽤が発⽣するのでROIの観点からはどうなのか︖」とも感じ導⼊すべきかどうかはかなり悩みました。

– 技術顧問の要件として、どのような⽅をご希望されたのでしょうか︖

梶原：⾃分より経験が豊富で、且つ価値観が合いそうな、そしてWeb業界の上場企業で⾼いポジションを経験したことのある、そんな技術顧問の⽅はいらっしゃらないかと紹介をお願いしました。

– そのようなご要件に沿った方として、広⽊⼤地様を紹介されたわけですね︖

梶原：はい、ミクシィで執行役員をされていた⽅にいらっしゃっていただけるというご連絡をもらったときは「そんな方に来て頂けるんですか︕︖」と本当に驚きました。誰もが知っている、そしてエンジニア界隈でも有名な会社ですからね。

紹介いただくことが決まって、実際にお会いする前に、インターネットで広⽊さんを調べたところ、私が新卒4年⽬くらいの頃に参加したイベントで登壇されていたのが広⽊さんだったことがわかり、衝撃を感じました。そして、 ⾯識がないのに勝⼿に私の中で親近感を湧かせていました（笑）。

– 技術顧問として広⽊様を迎え⼊れる最終判断はどのようにされたのですか︖

梶原：先ほどお伝えした通り、ROIの観点からは悩ましいものだったのですが「こういうサービスは費⽤対効果が予測できるものではないし⼀回やってみないとわからない」と判断し、「是⾮やらせてくれ」と社⻑に伝え承認をもらいました。

課題を見やすくする「補助線」によって全体像が見え、⼀気に前に進めるようになった

– アドウェイズ様に技術顧問として⼊る案件を紹介されて、広⽊様はどのように感じられましたか︖

広⽊⼤地様（以下、広⽊）：個⼈的に馴染み深い企業だと感じました。

実は私のファーストキャリアは広告システムだったんです。そんなバックグラウンドから、企業名を聞いただけで「アドウェイズ様は、営業⽂化の強い広告業がメインであり、さらにアプリ開発など幅広く事業展開しているので、開発組織を作っていく難易度が高い会社だろうな」と思いました。

– 当初の「社内受託文化を改革する」という課題の解決に向けてどのような議論が⾏われたのでしょうか︖

梶原：社内受託文化を改革する⽅法については、広⽊さんに参画いただいた当初、細かいアイデア出しやメリット・デメリットの検討をたくさん実施させてもらいました。

社内受託をしている開発部⾨というのは、コストという扱いなんです。そのため、何をするにも別の部⾨の指⽰がないと動けないし、事前の⼤幅な組織強化というのもやりづらい。でもその状態ですと、会社の競争優位の源泉としての開発組織を作ることはできないのです。このような現状を⼀緒に洗い出してもらった後、「では、具体的に競争優位の源泉としての開発組織に移⾏する上で、何をするべきか」という議論をさせてもらいました。 その中には、例えば「達成すべき売上予算を持つ」という議論もありました。

広⽊：その「売上予算を持つ、持たない」という議論の内容を例として、深くお伝えしますね。営業⽂化の強い会社というのは、キャッシュを稼ぐために毎⽉、毎⽇の⽬標設定をして⾏動計画に落とし込んでいきます。キャッシュ、利益を稼ぐという観点では、売上を上げない開発部⾨はコストでしかないんですね。しかし、開発リソースというのは⼈財という無形資産で、投資の世界なんです。CTOはこの無形資産の価値をどのように⾼めていくのかを考えるのがミッションなのです。

この違いをよく財務諸表に例えて話すのですが、営業というのは毎⽉の売上ベースで構成されたP/L（損益計算書）に基づいた⽂化で、開発リソースは無形資産の価値で構成されたB/S（貸借対照表）に基づいた⽂化で形成されているのです。営業⽂化の強い会社の中に開発部⾨があると、「P/Lに基づくキャッシュフロー強化主義」の⽂化である営業と、「B/Sに基づく⼈財価値強化主義」の開発部⾨の摩擦が構造的に強くなりやすいのです。

こういう断絶が起きている状況で「どういう⾵にコミュニケーションして『事業ーP/Lー営業』と『技術ーB/Sー開発』をつなげていけば良いか橋渡しすることがCTOには求められるんです」と梶原さんにお伝えしたのです。

「営業も開発も、本来は事業を⼤きくして会社を成⻑させていく共通の⽬的を持っています。 今、P/LとB/Sという異なる次元の考え⽅で物事を判断している関係で断絶が起きていますが、P/Lを積み上げていけばB/Sになるし、B/Sを微分していけばP/Lになるし、結局繋がっているじゃないですか」という⾵に初めの繋がりを私が⽰してあげることで、梶原さんの思考が整理されて、問題をどう解決していけば良いかという⾒通しがつき、⾏動に移せるようになるのです。

– ディスカッションにおいて、技術顧問として広⽊様はどのような関わり⽅をされているのでしょうか︖

広⽊：先ほどの話のように「補助線」が⾒えるようにしています。問題が難しく”⾒えてしまっている”ときに「この補助線を引いたときに問題が簡単に⾒えてこない︖」というのを⽰してあげることを意識しています。どのように「補助線を引こうか」、つまり、私⾃⾝が問題を解いてあげようではなく、どうやって簡単な問題に⾒せられるか。これを意識してコミュニケーションをとることが技術顧問としての私のスタンスです。

梶原：私⾃⾝も補助線を求めています。すごい細かい指⽰をして欲しいわけではないのです。全体像の⼤枠というか考え⽅が理解できると、⼀気に前に進めるのです。

– 梶原様とのやりとりを振り返って広⽊様はどのようなことを感じていらっしゃいますか︖

広⽊：⾃分の経験や知識を、良い意味ですごく吸われていると感じています。 普通はいろいろ絡み合っている問題を⼀つ⼀つ丁寧に解きほぐしながら進めるんですが、梶原さんはとてもスムーズです。 というのも、梶原さんは少し補助線を引いただけですぐに⾏動に移していけるのです。 とあるトピックについて梶原さんと議論して「あの話どうなったかな︖」と思いながら、その次のミーティングに⾏くと「あれはもう動いたんで︕」と言うので「えっ︖︕もういいの︕︖」というやりとりが多くあって（笑）悩むべき間はしっかり悩むのですが、納得したらすぐに⾏動に移せるのは⼀つの能⼒だと思います。

今は⾃分が吸われ続けてカラカラにならないように、潤いを保たなきゃとプレッシャーを感じることが楽しいです。 何か噛み合わなくなった、タイミングが合わなくなった場合での案件クローズは納得ですが、梶原さんの吸収⼒で、僕がカラカラにさせられて終わったら恥ずかしい（笑）と感じています。

梶原：私は広⽊さんから情報を吸い上げている感覚はないですね。むしろ、バケツで⽔をバシャっとかけられているような、そんな情報量を広⽊さんからはいただいている気がします。

CTOが⼾惑う、経営と技術の間に「⼤きな橋」をかけることが技術顧問のミッション

 

– やりとりをみていて広⽊様と梶原様は同志に近い関係のように感じます。何か⼯夫があるのでしょうか︖

広⽊：梶原さんと話すときは「我々」と話すようにしています。アドバイザリーであっても、事業の中でやっていたときのマインドを忘れたら、何の役にも⽴たないと思っています。共に歩んでいると思われるような⾔葉遣いをするように気をつけています。

– レイヤーを⼀つ上げて、⼀般的な話としてお伺いしますが、そもそもなぜCTOに技術顧問が必要となるのでしょうか︖

広⽊：経営者/CEOの場合は、企業の成⻑フェーズに応じて、実はいろんなメンターに会えるんですね。 出資されるタイミングだったり、上場するタイミングだったり、会社の成⻑に応じてそのフェーズで学ばなければいけないことをサポートしてくれる⼈がいたり、経験しなければいけない修羅場に引きずり出されたりするんですね。 会社の成⻑に応じて、CEOは視座をあげざる負えない、あるいは、あげないと会社の成⻑が⽌まってしまう、このようにCEOの成⻑と会社の成⻑は運命付けられているんです。 そして、スタートアップ界隈では、そのためのサポート体制がある程度出来上がっているんです。

ただ、実はCTOも会社の成⻑に応じて遭遇する課題が⼤きく変わっており、その課題に対応するためにCTOが成⻑していかなければならないのですが、そのためのサポート体制が市場には全然ないんです。 そのため、多くの場合は迷いんこんだ霧の中で耐えられなくなり、CTOから1現場エンジニアに降格したり、CEOによるすげ替えが起きて開発組織が崩壊していくのです。 インターネット/Web事業の基幹となるCTOというポジションはそう簡単には⾒つかりません。だからこそ、CEOとともに創業メンバーのCTOを会社のフェーズに応じて如何に成⻑させていくかが重要なのに、誰もCTO を⽀援しようとしないのです。

– 具体的にどのような課題にCTOはぶつかっていくのでしょうか︖

広⽊：まず、スタートアップで0→1をするときは、最前線のフルスタックエンジニアとしてとにかくプロダクトの開発に励まなくてはなりません。 次に、会社が成⻑してくると、数⼈のチームを作ってCTOとしてマネジメントをしなくてはいけない。 そうこうしていると、本格的な採⽤をはじめて、数⼗⼈規模のマネジメントをして、チームビルティングをして、増えるプロダクトのポートフォリオに合わせた組織体制を整えて、その激流の中で新しい技術をキャッチアップして・・・、というように、次々と新しい課題に遭遇していきます。

会社のフェーズが変わるたびに、CTOにはどんどん経営的観点が求められるし、求められる技術的観点もめまぐるしく変わっていきます。 繰り返しになりますが、それにもかかわらず、誰もサポートしてくれないのです。

– その中で技術顧問はどのようにCTOをサポートすべきなのでしょうか︖

広⽊：技術と経営が連続的に理解されるべきシーンで、CEOがそれをわからないとき、その技術と経営の断絶の橋渡しをするのがCTOなのだと思うのですが、その断絶が⼤きすぎるときがあるんですよ。 技術顧問ができる⼈は、そういう技術と経営の⼤きな断絶を再現性のある課題として、分解してパッケージ化して理解しているんですね。そこで、CTOが対応しかねている課題/断絶が⾃分の中にあるどのパッケージに当たるのか探り、⽬の前で悩んでいるCTOに合わせたものに再構築して「⼤きな橋」をかけるための⽰唆をしていくことができるのだと考えています。

「きっかけ」と「出会い」が経営課題を解決するための実⾏に繋がった

– ご⽀援から約1年が経とうとしていますが、梶原様は今どのように感じていますでしょうか。

梶原：明らかに、躓いてからの⽴ち直りは早くなっています。 解決する⼿段がなかったときは、ずっと悩んでいました。それが広⽊さんとディスカッションすることで、悩みがが解消し、しっかりした形が浮かび上がり、前に進めるようになっているのです。

その他でいうと、広⽊さんの知⼈の⽅で、私と同じような⽴場に置かれている開発部⾨のマネジメント層の⽅たちと議論する機会を頂けたことも良かったです。

その結果、社内受託文化の改革についても、今では明確にどういうアクションをすべきかイメージがあり、実⾏まで移せています。具体的には、今までの開発スタイルは「ウォーターフォール」的なものが多かったのに対し、エンジニア側でも事業理解やプロダクトの価値向上に貢献できるよう、「スクラム」を導入するチームが増えました。また、プロダクトオーナーやディレクションなどは事業サイドのメンバーが担当していましたが、最近ではエンジニア出身者が担当する事例も増えてきました。

– 最後に⼿前味噌で恐縮ですが、FLEXYを利⽤して良かったことを教えていただけますでしょうか。

梶原：良かったのは「きっかけ」を作っていただけたことですね。私は本当に「きっかけ」が作れなかったですし、同じように困っている人は、他にもたくさんいると思います。「きっかけ」を作るのはとても重要なことだと思います。

実はFLEXYのサービス説明を聞いたときに、私自身も「利用される側の⼈材になりたい」と思ったんですね。 そんな世界があるんだって。

私は「絶対に転職せず、⽣涯アドウェイズに貢献する」と公⾔しているのですが、今まで⾃分が歩んできた道で困っている会社があったら、その会社にすごく興味が湧いて、「何かお手伝いできることはないか」と考えるようになったんです。しかし、私自身まだまだ未熟ですので、あと5年ぐらい修⾏しないと︕と思っています（笑）

広⽊：良い出会いを⽣み出してくれて、本当に感謝しています。 多様な働き⽅を⽣み出していくことや、ナレッジの流動性をあげることは、労働⽣産性をあげるための⾮常に重要な要素だと思っています。 そのような社会的意義のある領域を対象にしているFLEXYを「まだまだニッチな領域なのでそんなに無理しないでね」と⼼配しつつ（笑）、本当に応援していきたいです。

編集後記〜CTOと技術顧問の絆〜

梶原様、広⽊様の阿吽の呼吸から、お⼆⼈が⼀緒に紡ぎあげてきた絆を感じました。 エンジニアが誇り⾼く働くために開発組織を良くしたいという梶原様の想いを広⽊様が「補助線」で導き、同志としての⾼め合っていることがひしひしと伝わってきました。

FLEXYとしても、アドウェイズ様と広⽊様に素敵なご縁の結ぶことができたのではないかと嬉しく感じました。 梶原様、広⽊様、引き続き宜しくお願い致します。

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