アウトプットが出せるリモートワークの活用方法 〜エンジニアの働き方改革〜
2020年1月22日に行われたFLEXY主催のCTO meetupのテーマはリモートワーク、エンジニアの働き方改革。 エンジニアの働き方が多様化する中でリモートワークはすでに多くの企業で採用されている制度ですが、導入に抵抗がある企業もまだまだあります。
今回は実際にリモートでの働き方を実践している企業の方々をお招きし、リモートワークの現状を語っていただきました。
目次
リモートワーク、エンジニアの働き方改革 ご登壇者
アウトプットが出せるリモートワークの活用方法とは
働き方の選択肢の一つとして活用されるリモートワーク
ファシリテーター
Sansan株式会社 執行役員 CTO 藤倉成太さん
株式会社オージス総研でシリコンバレーに赴任し、現地ベンチャー企業との共同開発事業に携わる。帰国後は開発ツールなどの技術開発に従事する傍ら、金沢工業大学大学院工学研究科知的創造システム専攻を修了。2009年にSansan株式会社へ入社。現在はCTOとして、全社の技術戦略を指揮する。藤倉：パネルディスカッション1部は登壇者のみなさんがどういうルールでリモートワークを運用しているのか、前提を知ることで目線合わせをしていきたいと思います。スポットメイトさんはほぼ全員がリモートワークだそうですが、メンバーは出社するのか、コミュニケーションはどうしているのか、雰囲気など教えてください。
大関：うちの場合は社員が4～5名で、エンジニアは20名ほどです。基本的に全員リモートで、出社はしません。営業やマーケに対面でと言われれば出社することがありますが、エンジニア同士ならZoomですね。画面共有をしたりZoom内で図を描くこともできるので、オンラインでもやれることは対面とそこまでは変わらないです。 うちのようなスタートアップだとそもそもコストがないです。そういう意味では同じレベルのエンジニアでも東京より単価の安い地方の人材を活用できるという点が、リモートワークのメリットかもしれません。
春日：当社も地方のエンジニアを活用するという意味も兼ねてリモートワークを導入しています。ただ、生産性の問題もあるので必ずしも全てをリモートワークにしているわけではありません。対面で得られるコミュニケーションの良さはありますし、ケースバイケースと割り切っています。選択肢の一つとして活用している状況ですね。 実際にリモートワークで働いてくれているのは、例えばSREのメンバーです。Chatworkの導入数は249,000社以上（2020年1月末日時点）なのですが、やはりそれだけのユーザーを抱えていると少しレスポンシビリティーが遅れるだけでも迷惑がかかります。徹底的に防御するためにSREのメンバーは全国から選りすぐって多めに抱えているので、適したメンバーに辿り着くためにもリモートでジョインしてもらえる経営環境を整えているんです。
藤倉：山本さんはどうでしょうか。
山本：日本マイクロソフトの社員は2400人いるのですが、リモートワークという言葉は使っていません。いつでもどこでも誰とでも仕事をしているという状況です。ここには、2016年にフレックスタイム制のコアタイムを廃止したという背景があります。今は全員裁量制で雇われていますね。リモートワークを採用していると何時から何時まで働いたという労務管理を行いますし、ボーナス形態もしっかり設計されています。長く会社に居たら残業代で生活が潤う、というマインドはもうあまり持っていないんです。 こういう話をすると「働き方はフルリモートなんだな」と思われがちなのですが、フェイス・トゥ・フェイスで時間と空間を共有するコミュニケーションの温度感は一番大事にしています。全てがマストではありませんが、部下と上司の1on1や給与決定、異動などは対面で集まって話をします。
日本マイクロソフト株式会社 Microsoft 365ビジネス本部 プロダクトマーケティングマネージャー MINDSコミュニティリーダー 山本築さん
2015年日本マイクロソフトへ新卒入社、日本企業に対してWindows10やセキュリティなどMicrosoftの製品提案を行う。2018年より日本マイクロソフトの働き方改革推進担当に着任、社内外問わず働き方改革NEXTを推し進める。ミレニアル世代主導の働き方改革推進組織「MINDS」を発足、コミュニティリーダーを務める。2019年からはマイクロソフトのセキュリティ製品の製品プロダクトマーケティングマネージャーも担当する。対面の方が良いケース、リモートの方が良いケース
藤倉：リモートワークは対面よりも情報量が少なくなってしまい、コミュニケーションコストが高くなってしまうという点は共通認識でしょうか。山本さんがおっしゃったような給与を決める場面など、対面でなければいけないシーンはほかにありますか？
春日：プロダクトのアーキテクチャの決定などはオンラインのコミュニケーションだけだとダメですね。チーム全体で決めないと後から引きずったりしますから。あとはプロダクトの大きな方向性をプロダクトマネージャーとエンジニアが一緒に決めていくような場面は対面の方が良かったりします。
大関：うちは地方のエンジニアも多いので、エンジニア同士の対面というのは難しいです。ただ、サービスを運営していると障害が起こったときはオフラインでやりたいなと思うことはありますね。。連携のスピードが早い方がいいことがたくさんあります。 先日も障害があったのですが、オンラインは応答が無いと作業がどこまで進んでいるかがわからない。もしかすると寝てしまっているかもしれないみたいな思いも出てきます。し。結局Zoomでつないで対応しましたが、姿が見えないと空気感も伝えづらいので、緊急時はオフラインの方がいいですね。
藤倉：本当にそうですね。地方のメンバーから聞いた話ですが、障害が起きたときに状況がわからないし下手に手は出せないけれど、復旧のために貢献したいのでSlackを見ながら待機していたらしいんです。しばらくして本社のメンバーが「あとは地方のメンバーに任せたいけれど、まだいる？」と気軽に言ったそうなんですね。地方のメンバーにしてみれば、ずっと連絡を待っていたわけですから、それで感情が少しざわついてしまって。そういう部分があると思います。 Chatworkさんの地方のSREメンバーはどうやって対応するんですか？
春日：最近はいかに障害を起こさない仕組みにするかという点に腐心しているのですが、やはりゼロにはなりません。起きてしまった障害に対しては基本的にハングアウトやZoomを使って、全員強制的に参加します。アイコンだけでもいいので「この人は参加している」という事実を感じてもらい、何か作業を依頼したときに反応が無いかもしれないという心理的負荷はチームにかけないようにしています。
藤倉：山本さんは可及的速やかに何かしなければならない状況はあったりしますか？
山本：当社ももちろんエンジニアチームは抱えていますが、グローバルで14万人いるのでリモートワークにしかならないという感じですね。お客様にインシデントが起きたときも同様です。
リモートでも納得度の高い評価をするための工夫
藤倉：みなさん、評価はどうされているんでしょうか？
山本：我々はビジネスが可視化されていますから、例えば今日のようなイベントを主催したら満足度アンケートを配ります。それを数値化するとグローバルで指標を取れるんです。全員がプレゼンを最高だと思えば200点満点ですし、何も感じなければ100点です。バックヤードのメンバーでもプレゼンはしますし、人事なら採用人数などがありますよね。そういった業務を全て数値化したものがボーナス形態の軸になっています。 そこにプラスするのがプロジェクトに対する他者貢献度ですね。上司との1on1で期初に目標を決め、1～2週間に1回程度のスパンで1on1を繰り返しながら、半年後に実際どう実現できたかディスカッションします。
藤倉：数値化しにくい部分でいうとSREがまさにそうだと思いますが、どう測っているんでしょうか？
大関：月に1回オンラインで1on1をしていますね。このとき、2つの期待値のコントロールを心がけています。僕の期待と本人の期待をすり合わせて、今はこういうやり方をしているからこうしよう……と話します。あとは例えばリファクタリングでプロダクトがどれくらい改善されたかなど、小さいところも含めて見るようにしていますね。一番まずいのは、リモートでコミュニケーションが取れずお互いがどんな期待値を持っているのかわからない状態になることです。評価軸がブレてしまいますから。まずは期待値を測ることがしっかり評価をするための第一歩なのではないでしょうか。
藤倉：リモートであるが故に、同じ空間にいれば阿吽の呼吸でわかるものも言語化したり明確に伝えないといけないんですね。
大関：暗黙の了解で空気化されていたものが可視化されるのは逆にリモートのメリットだと思います。ドキュメントになっていればほかの人が新しく入ってきても「こういう人が評価されるのか」と判断できますし、チームがどんな考え方なのか、何をしなければいけないのかもわかります。
藤倉：春日さんは、リモートのエンジニアの評価はいかがですか？
春日：Chatworkとして心がけているのはなるべくノーレイティングにすることですね。1on1を通して、これまでの行動やアウトプット、スタンスのどこが良かったのかをなるべく評価して、お互いの納得感を醸成するようにしています。
Chatwork株式会社 執行役員 兼 開発本部長 春日重俊さん
明治大学経営学部を卒業後、電通国際情報サービスに入社、大手企業の基幹会計システム導入の経験を積む。その後リクルートに入社、新規事業の業務に従事し、組織マネジメント・サービス企画・BPRなどに携わり、2016年1月にChatworkに開発本部長として入社。2019年3月に執行役員兼開発本部長に就任。
リモートワークをどのように導入すべきなのか
導入を進めるためには、リモートワークのメリットを明確にすべき
藤倉：2部は事前にいただいている質問に回答していく形にしたいと思うのですが、多かったのがリモートワーク導入の障壁をどう乗り越えていくのか、という点です。 恐らくリモートワークでなければ手に入らないメリットがあったからこそみなさんも乗り越えてきたのかなという雰囲気は感じているのですが、いかがでしょうか？
春日：当社は「働くをもっと楽しく、創造的に」というミッションを掲げています。それに労働は人生の中で多くの時間を使う事柄ですよね。だから僕個人としても、リモートワークは選択肢の一つであるべきだと思うんです。 例えば最近で言うと、僕の部下が去年結婚して子供が生まれ、育休を取りました。日本において男性が育休を取得するのはハードルが高いのですが、昨今叫ばれる少子化問題解決を支援するツールの一つとしてリモートワークを上手く活用するというのは、ほかの企業にとっても共通のメリットとして挙げられるのではと思います。
山本：私はよく経営者と話すのですが、まず経営サイドが目的と覚悟を持たないとリモートワークは無理ですね。というのも、リモートワーク制度があっても誰も使わないということがあるんです。なぜなら上司や社長がリモートで働いていないからです。何のためにリモートワークをするのか、社長がしつこく伝えていない会社は上手くいきません。 あとはペーパーレス化が必要です。人が会社に行くのはそこに紙があるからなのですが、なぜ紙があるかというと、場所依存の仕事をしているからです。まだまだ民間の企業はペーパーレス化ができていません。この話を経営者にすると、「契約書はどうするんだ」と言われるのですが、そういう話ではない。まずは社内資料のエクセルをコピーして持ってきてもらうことをやめるところからスタートしなければ、ということなんです。リモートワークのやり方について勉強会をするよりも、全員で成功体験を持つことが大事です。
大関：うちの場合は開発リソースの確保が目的として大きいですね。前職ではどうすればメンバーが働きやすくなるのか、どうすれば会社で働き続けてもらえるのかを考えたときに、選択肢は多い方がいいだろうというのが一番の理由でした。例えば家庭のイベントで韓国に行かなければいけないとか、カナダに留学したい人がいたりしたのですが、留学しても働ける環境があれば会社に残る理由になるので、そこは大きなメリットですね。 また、僕自身も子供が3人いて2回育休を取得しているのですが、育休と言いつつ自宅で結構働いていました。家で仕事をしながら子供と一緒に過ごせるのはリモートワークならではですし、自分のライフサイクルに合わせて働き方を選択できるのは非常に良いことだと思っています。
山本：導入のための説得で一つ面白かったのは、「リモートワークを導入するとオフィスの賃料が安くなる」という視点ですね。最近土地は高くなってきていますし、オフィスで一番面積を取るのはデスクです。オフィス面積をどうやったら減らせるのかという議論は経営サイドに受けますよ。
藤倉：「リモートワークをしなければ得られないメリットを得ることが自社にとって重要である」というロジックを組み、社内で議論を広げることが導入に向けたポイントになるかもしれませんね。
スポットメイト株式会社 CTO 大関隆介さん
大手飲食店検索サイトの要件定義～運用までを行いPHP・Perlなどのサーバーサイドの開発に従事。 その後モバイルアプリ開発のリーディングカンパニーに入社。 大手企業を中心としたプロジェクトの統括責任者として40名のメンバーをマネジメントし、多くのプロジェクトを成功に導いてきた。その後、startupのCTOに就任し副業を活用したリモート開発のマネジメントを行ってきた。2019年4月にスポットメイト株式会社の社外CTOに就任。 現在もフルリモート開発で組織マネジメントを行っている。メンバーがリモートワークに失敗してしまったときの対処法
藤倉：ほかに多かった質問は、成功事例ではなく失敗事例も聞きたいというものです。失敗や振り返りによってリモートワークの精度も上がっていくと思うのですが、何か事例はありますか？
春日：Chatworkのフルリモートワークは実は許可制です。経営会議を通して、そのメンバーがフルリモートワークをしていいかどうか、きちんとアウトプットが出るかどうかをマネージャーが個別に説明します。 その点の失敗でいうと、一度リモートワークOKを出した人が全くワークしなくなってしまった事例があります。リモートワークは会社と非同期的に一人で動くものですが、やはり最低限のレスポンシビリティーは必要です。そこを曖昧にしたままOKを出してしまったんですね。午前中いくら話しかけても応答が無いなど、全く機能しませんでした。 今はそのメンバーも再チャレンジしてワークしだしていますが、やはりそこは相互理解が必要ですね。一度やってみて上手くいかなければ引っ込めて、何が問題なのかを分析することが重要なのではと思います。
藤倉：スポットメイトさんはフルリモートで働くことが大前提だと思いますが、いろいろな方にジョインしてもらっている中でワークしないことはあるんですか？
大関：ありますよ。そのときは「このやり方だとワークしない」と話をして、外すしかないですね。その人に合っていないのに続けてもらっても仕方がないので。 前職での失敗は、やはりできない人にリモートワークを許可してしまったことですね。
藤倉：本人がやれると言っていてもほかのメンバーが「できないだろう」思ったら、どうすり合わせるんですか？
大関：一度やらせて失敗させることでしょうか。結局できないということになれば結果もフィードバックしやすいですしね。その上で週4は無理だから週1からやってみよう、とすり合わせるようにしていました。最初から完璧にはできないものですし、本人ができるというのなら一旦信じてやらせてみる。ダメなら早くやめるのが重要です。
春日：Chatworkも週1回からスタートするなど、段階を踏んでお互いストレスなく非同期でワークできるようにしています。常駐していたメンバーがいきなりリモートになるとチームにとって違和感が大きくなってしまいますから。
藤倉：リモートで働くことを前提として採用する際の成功・失敗事例や見るべきポイントはありますか？
大関：セルフマネジメントについてよく見ることと、しっかり対話をすることですね。あとはその人に何を求めるのかによっても結構変わると思っています。ガチガチのエンジニアを求めるのであればエンジニア同士で会話させて、いけそうなら採用します。このケースで失敗した事例は僕は無いですね。 エンジニアはほかにもコードレビューなんかでどういうスタイルで仕事をするのか判断できるのでやりやすいと思います。その時点で合わなそうなら採用しません。
春日：Chatworkの採用プロセスは少し変わっていて、1日体験入社してもらっています。経験則ですが、1日働くと双方嘘がつけないんですよね。エンジニアとしてアウトプットを実際に出してもらうと、どう考えて答えを導いたのかもわかります。コードだけを見るとNGでも、考え方次第ではアリという場合もありますね。こういった考え方やスキルを一度チームに受容させるというプロセスは大事なのではと思います。
リモートワークが増えていく現状を各社はどう捉えているのか
藤倉：少し壮大な話になってしまうのですが、「日本企業にリモートワークが増えていく時代はポジティブかネガティブか」という質問がきているので、みなさんに一言ずつコメントいただければと思います。
山本：結果から言えばポジティブだと思います。ただ、リモートワークだけが増えるのではなく、所属や評価制度など、いろいろなものがもっと多様化するといいですね。私自身は、今後会社はもっとコミュニティ化して、仕事はもっとプロジェクト化していくと思っています。そういうところにいかに民間企業がアンテナを張れるかが大事ですね。
春日：自分たちがやっている以上ポジティブとしか答えようがないですね（笑）。ただ、実際僕が肌で感じるのは、当社のユーザーでもある日本企業の大多数は、40～50年前から働き方が変わっていないということです。働き方のフォーマットが止まってしまっています。 しかし、経済産業省はDXレポートにおいて今後「2025年の崖」が起こり、このままだと国は現在の生産性や生活を維持できないとしています。これを阻止するには、個人的にはリモートワークがワークするかどうというよりも、日本国民全員がリモートワークをせざるを得ない状況になるのではと思っています。
大関：僕もポジティブですね。働く側からすると、選択肢が増えることがまずすごく良いことです。今までは必ず朝10時に出社して19時に帰るという状況だったのが、今は自分のライフスタイルに合わせて、家族を大事にしたい人はリモートワークを選択できる。これは会社に所属するメリットですし、リモートワークができるから今の会社にいるという理由でもあります。 また、地方や海外など、リモートだからこそ一緒に仕事ができるメンバーもいますよね。この点も大きいです。あとは大雨や台風の日に頑張って出社する意味はありません。そのために使う3時間分の仕事を家でやった方がよっぽど合理的です。結局仕事はどう生産性を上げるのかということが大事なので、その選択肢としてリモートはメリットがあります。全てリモートにしようという話ではなく、上手く使い分けていくといいと思いますよ。
藤倉：ありがとうございます。では、パネルディスカッション2部は以上で終了いたします。ここからは、会場の方から直接質問を受け付けたいと思います。
会場からの質疑応答
リモートワークでもメンバー同士が対面する機会は設けるべき
【質問者】地方でリモートワークしている方は月に1回出社するなど、何か決まりはあるのでしょうか？
大関：リモートワークをしている人が名古屋や福岡などかなりばらばらなので、ありませんね。交通費も高いですし（笑）。会社が費用を出して全体で集まってミートアップすることはありますが、基本的には出社しない前提です。
春日：Chatworkも基本的に出社しない前提の考え方です。ただ最低限のラインはあると考えていて、半年に1回行なっている全社合宿にはエンジニアだけではなくビジネスサイドも含めて確実に来てもらうようにしています。ただ一部のエンジニアからは強制はやめてほしいと言われていたりもするので、ケースバイケースかもしれません。
藤倉：以前、シリコンバレーで起業した企業のCTOと話したのですが、スタートアップは現地だと報酬が高額すぎてエンジニアを採用できないので、世界各国の人たちにリモートワークをお願いしているそうです。その分オフィスを借りる費用などはかからないのですが、その会社は3ヶ月に1回世界中からメンバーを呼ぶんです。ホテルなどを会場にして会社方針を全メンバーに細かくインプットしているのですが、そのトータル費用は非常に高額らしくて。そういう会社もあるようです。
大関：うちも2ヶ月に1回はミートアップをしています。顔を突き合わせて話すことが仕事に影響を与えるというのは当然あるので、仕事の一環だと思います。
藤倉：あとはそれをどういうスパンで実施するかですね。
メンバーがリモートワークに積極的でなくてもまずはスタートしてみること
【質問者】私の会社はリモートワークを導入しないとこれ以上人を増やせない状態になりつつあります。リモートワークをやらざるを得ないシーンに近づいている中で経営層は実施に積極的でも、メンバーはリモートワークのメリットをあまり感じられないという雰囲気があるため、今後どう実現していくのか悩んでいます。
山本：何かを計画するときに言えるのは、8割は無関心で2割は抵抗勢力になるということです。そして実際やってみると9割が満足する。実際やってみたらあまりネガティブな話はそこまで出てこないと思いますよ。
大関：乗り気ではない理由は何でしょう？
質問者：リモートで仕事をやったことがないからイメージがわからないんだと思います。
大関：新しいことを始めるのは怖いと思うので、失敗してもいいという前提で小さく始めることが必要だと思います。リモートワークにはこういうメリットがあり、会社としてやってみたいからまずはこのチームでスタートしてみようとトライしてみるのがいいのではないでしょうか。
春日：実際にChatworkで起こったことなのですが、オフィスの引っ越し予定日に新しいオフィスの改装が間に合わなかったんですよ。2週間ほど押してしまい、メンバー全員が強制的にリモートワークせざるを得なくなりました（笑）。すると、「意外とリモートワークできるじゃないか」ということになったんです。 例えばですが、台風や大雪で交通機関が動かないときなど、オフィスに来るのが大変だからという形で心理的ハードルを下げ、一度リモートワークにトライしてみるのも手かもしれません。
大関：やってみたらむしろオフィスに来たくなくなりますからね。メリットを伝えることは重要です。
写真左側から
・Sansan株式会社 執行役員 CTO 藤倉成太さん
・日本マイクロソフト株式会社 Microsoft 365ビジネス本部 プロダクトマーケティングマネージャー MINDSコミュニティリーダー 山本築さん
・イベントPMのFLEXY水野
・Chatwork株式会社 執行役員 兼 開発本部長 春日重俊さん
・スポットメイト株式会社 CTO 大関隆介さんご登壇者の皆様、及び、ご来場いただきました皆様、ありがとうございました！
