エンジニア組織のあり方(後編)~最先端の注目企業のCTOが語る、エンジニア採用と育成の手法~

CTO meetup「エンジニア組織のあり方~気になる各社の仕組みを公開~」のイベントレポート後編記事です。前編は、業種業態ごとの組織課題・経営課題として、プロジェクト予算や意思決定、技術選定の方向性、採用や育成といった仕組みについてパネルディスカッションを行いました。(前編記事は、こちらからご覧ください。)後編は、今注目のCTOの考える組織の成長について、エンジニア採用と育成の手法にも迫ります。

【CTO meetupご登壇者】

<パネラー>
株式会社LIFULL CTO 長沢 翼 氏
3社(株式会社Craft Egg,株式会社ジークレスト,株式会社サムザップ)CTO 白井 英 氏
株式会社メルペイ 執行役員 VP of Engineering 木村 秀夫 氏
<モデレータ>
Sansan株式会社 執行役員 / CTO 藤倉 成太 氏

組織の成長についてのディスカッション

リファラル採用が活発な企業の文化や仕組みと、加速しない企業の特徴

藤倉:後編は、採用・評価・育成をテーマにディスカッションしていきたいと思います。ここにいらっしゃるのは、苦労を苦労と思わない、苦境に立たされても成功を導き出せる強みをお持ちの方々だと思いますが、成功事例を聞いて終わってしまいそうだという懸念もありますので、いかにして困難を乗り越えてきたのか、ないしは困難を乗り越えられなかったといったお話も含めてディスカッションいただければと思います。
まずは採用について、いかがでしょうか。

木村:前職に比べてメルペイに入ってみて知ったのはリファラルを行うなど、工夫の仕方はあまり前職と変わりないんです。ただ、リファラルを社員全員で行うという点は大きく違いましたね。インセンティブはありますがそれも前職と大差ありませんから、会社をメンバーと一緒に大きくしていくという意識が若干メルペイの方が強い気がします。
採用コストもかけています。エンジニア自らイベントやセミナーに登壇して話したりするという機会が一週間のうちにも結構な頻度でありますし、当然そのファシリテーションも大変ですから、業務にも影響します。リリースが近づいている時期はギアを落として調整をしなければなりませんが、工夫は無い分、「とにかくがんばっている」という印象です。
もう一つは、やはりサービスが当たるというのが重要ですね。前職もサービスがヒットしていたときは放っておいても優秀なエンジニアがたくさん来てくれた。しかし、陰りが見えると去ってしまう人が多くなるフェーズがありましたし、その後新しい事業にチャレンジしたらまた人が入ってきたりと、何を誰と作っているのかに大きく左右されます。

白井:サイバーエージェントの場合、新卒は全社で一括採用した後、各事業部に配属しています。中途採用は各子会社が行うので、それぞれが戦略を立てて採用をしています。新卒採用に関してはエンジニアが採用の現場に赴いて学生と話をするなど、採用協力が活発です。難点は、ゲーム事業はゲームを作りたい人が多いので、サーバーサイドのエンジニアがあまり来ないことです。大規模アクセスをさばく技術だったり、いつでもスケールできる設計だったりに向き合うのが魅力の一つなのですが、なかなか伝えることができていません。

サイバーエージェント白井CTO 【ご登壇者】株式会社サイバーエージェント SGE CTO 白井 英さん
2009年、サイバーエージェントのゲーム系子会社に中途入社し、グループのゲーム運営の基礎を築く。2014年、サイバーエージェントのゲームやエンターテイメント事業に携わる子会社が所属するSGE(Smartphone Games & Entertainment)事業部設立とともに、CTOに就任。2018年10月より、SGEの子会社3社(Craft Egg、ジークレスト、サムザップ)のCTOを務める

長沢:中途採用にはなかなか苦労してますね。認知度アップのために発信を広げてはいますが、やはり売り手市場なこともありなかなか思ったように仲間が集まらないこともあります。木村さんにお伺いしたいのですが、社員全員がリファラルすることについて、紹介したことによるインセンティブ以外に、会社をグロースさせていくことに対するインセンティブはあるのでしょうか?

木村:ありません。本当に一般的な制度なので、他の会社と変わらないと思います。

長沢:では、前職と比べてリファラルに対するモチベーションの持ち方の違いの要因として大きいのはどこなのでしょうか?

木村:Meetupの回数と、そこに参加するエンジニアの人数は圧倒的に多いですね。協力的な文化が根付いています。強いて言えば会社の目標設定時にOKRを組み込むことで、会社をグロースさせていくことへの意識を高めるようにしています。

藤倉:LIFULLさんの場合、人々のライフサイクルに寄り添ったサービスを持っていますから、新卒に限らず中途の方も会社組織やプロダクトが好きで入社するのではと思います。その傾向とリファラルが加速しない部分は、関係があるのでしょうか?

長沢:みんな、「あらゆるLIFEを、FULLに。」というビジョンを大事にして人々の生活を豊かにしていきたいという思いで入社しているので、リファラル採用で紹介できる母数が少なくなってしまうのかもしれません。

LIFULL長沢CTO 【ご登壇者】株式会社LIFULL CTO 長沢 翼さん
2008年株式会社LIFULL(当時 株式会社ネクスト)入社 LIFULL HOME’Sの不動産売買の領域のWebエンジニアとして、フロントエンド、サーバーサイドを開発した後、 iOS版 LIFULL HOME’S の立ち上げメンバーとして、iOSアプリ開発の従事 その後、当時、社内ではまだ利用実績のなかった言語を利用して、API基盤の刷新を実施した後、 事業系システムをオンプレミスからAWSへの移行するチームを責任者として牽引した。 2017年4月からCTO就任し、技術の戦略の策定や組織のマネジメントを行う。 情報システム部門の責任者、ベトナムの開発系子会社の委任代表なども務めている。

藤倉:私が所属するSansanという会社自体は、エンジニアから見た会社の認知度は低いんです。BtoBのプロダクトは日常生活の中でタッチポイントが一切持てないので、当たり前ではあるのですが、認知度が高い会社に比べてビハインドしてしまう分、どうしても苦労しますね。その点はやはりみなさんがおっしゃってるようにとにかく頑張る部分ですし、リファラルも行います。
もちろん、事業が確実に伸びているという事実もいい人材を集めるには絶対に必要ですが、働く環境と評価できる仕組みをきちんと作って、事業に貢献した人には経済的なフィードバックするといったことも必要なことかもしれません。

定量・定性・キャリブレーション評価の納得感を高めるたった一つの要素とは

藤倉:ここからはエンジニアの評価・育成の話をしていきたいと思います。各社ともエンジニアの人数は少なくありませんので、CTOやVPoEがエンジニア全員を見るのはほぼ不可能な規模です。評価に関して恐らく年間2~3回のアセスメントタームを持っているのではと思いますが、実際にどのような仕組みでエンジニアを評価しているのか、簡単にご紹介いただければと思います。

Sansan藤倉さん 【ファシリテーター】 Sansan株式会社 執行役員/ CTO 藤倉成太さん
株式会社オージス総研に入社し、ミドルウエア製品の導入コンサルティング業務に従事。赴任先の米国・シリコンバレーで現地ベンチャー企業との共同開発事業に携わる。帰国後は開発ツールやプロセスの技術開発に従事する傍ら、金沢工業大学大学院(現・KIT虎ノ門大学院)で経営やビジネスを学び、同大学院工学研究科知的創造システム専攻を修了。2009年にSansan株式会社へ入社し、クラウド名刺管理サービス「Sansan」の開発に携わった後、開発部長に就任。2016年からはプロダクトマネジャーを兼務。2018年、CTOに就任し、全社の技術戦略を指揮する。

長沢:LIFULLはエンジニア150名に対して、エンジニアマネージャーが12~13名ほど存在します。各マネージャーが10~15名の範囲でエンジニアを見ていて、評価は年2回。その間に中間面談を挟み、事業経営を見ているマネージャーと一緒に評価を行います。エンジニアマネージャーはスキル評価と育成のサポートを行う形ですね。メンバーとの関わり方は、各エンジニアマネージャーの裁量に任せています。

白井:プロジェクトごとにエンジニアが動いていることが多いため、それぞれのプロジェクトが評価の裁量を持っています。基本的にはプロジェクトのエンジニアリーダーがメンバーを評価して、その評価をさらに上のマネージャーや私が会社全体のバランスを見ながら調整するピラミッド型です。ただ決裁者は子会社の社長なので、私が出した評価にさらに調整が入ることもあります。
普段のコミュニケーションとしては、期初に事業成果と個人成果の目線で目標設定してもらい、それに対する達成度を期末に評価します。その間は毎月1on1を行い、きちんと目標に向かって走れているかを都度確認します。プロジェクトの状況に合わせて、目標を都度調整することもあります。

木村:今メルペイでトライしているのは、テックOKRです。これはプロジェクトサイドのOKRに対して、エンジニアとして何を目標とするのかを設定するものです。個人の成長かもしれませんし、技術負債の返済かもしれないし、新しいチャレンジかもしれない。それをクォーターごとに設定しています。プロジェクトにアサインされているエンジニアには、プロジェクトのOKRとテックOKR、それぞれの目標を立ててもらうことになります。
あとはキャリブレーションという客観評価を行います。私たちの会社の規模ではCTOやVPoEがメンバー一人ひとりを見られないという話がありましたが、当社の場合基本的にはエンジニアについているマネージャーが評価をしつつも、クォーターごとの全員の評価を経営陣含めたマネージャー陣でキャリブレーションという形で客観評価を行っています。二週間ほどキャリブレーション漬けの毎日になってしまいますが、事業への貢献や本人の成長も含めて、一人ひとりをフラットに評価できるのが利点です。

藤倉:気になるのは労力の評価です。チームプレイである以上、一番難しい花形の部分に貢献した人が評価されるということはあると思いますが、一方で誰も好んではやらないような作業を片付けてくれる人も評価されるべきです。そのあたりはみなさんどうされているのでしょうか?

長沢:LIFULLではテクニカルな評価と業績への貢献を明確に分けています。技術的に難しい部分を満たせば事業が伸びることは往々にしてありますが、業績貢献は単純にいかに業績に貢献したかを評価するので、様々な方法でチームを助け、事業に貢献する成果を出すことができていれば評価されます。
テクニカルスキルに関しては細かくマトリクスを作成していて、プログラミングにおける能力、インフラにおける能力などをスキルベースで一覧にしてあります。それらの成長が売上などの短期で見ていく直接的な数字結びついていなかったとしても、テクニカルスキルとしては一定の評価をするというわけです。

木村:貢献度や成長度を日々の1on1や業務の中で見るのがマネジメントだと思っています。ただ、マネージャーの質によってどうしてもぶれが出てきてしまうので、それを平たくするのがキャリブレーションという認識ですね。あまり定量評価にはこだわっていません。

メルペイ木村さん 【ご登壇者】株式会社メルペイ VP of Engineering 木村秀夫さん
ISPでエンジニアとしてのキャリアをスタートさせ、独立起業や通信キャリア等での開発業務を経て、2009年DeNA入社。Mobageオープンプラットフォームの立ち上げ、グローバル展開、Mobage全体のマネジメントに従事。2013年に執行役員に就任。その後もオートモーティブ新規事業立ち上げ、システム&デザイン本部長を経て、2018年5月、株式会社メルペイ執行役員 VP of Engineering に就任。

白井:現在の評価はマネージャーに依存してしまっている部分があるので、グループ全体として評価制度を見直すタイミングではという話が持ち上がっています。目立たないけれどきちんと事業貢献しているメンバーを評価するにはどうしたらいいのかといったこともそうですし、子会社制であるがゆえに、「隣の会社に在籍した方が評価されるのではないか?」と思われることがあり、そういう意味でも評価基準を明文化すべきだという流れになっています。

藤倉:エンジニアの評価軸はいくつかありますが、定量評価は非常に難しい。ですから真髄になるのは、納得感と成長度合いだと思います。優秀なマネージャーには、納得感を醸造できる方が多いという印象があります。ある程度は仕組みでケアできるからこそ、みなさん仕組みづくりに腐心されていて、マネージャーの育成も行っているということになるのではないでしょうか。
私もかつて開発部門の部長として100人程度のエンジニアを全員フラットに見ていた時期があります。感覚としては、お互い人間なので、信頼感さえあれば大部分がうまくいく印象ですね。

木村:それはかなり重要だと思います。メルカリグループでは1マネージャーあたりマネジメント規模は8名以下に抑えるようにしています。私は今30名ほど見ているので、社内でもことあるごとに批判されてしまうのですが、それはきちんとメンバーと向き合うために仕組みを運用すべきだということだと思うのです。
ので、今まさに私自身のマネジメント規模を減らすように権限委譲などを行う努力しています。
評価そのものも定性であれ定量であれ仕組みで解決できないかどうかを、現在模索中です。

長沢:メンバーに「この人は自分のキャリアや育成についてすごく考えてくれている」とわかってもらえれば、信頼感は築けると思います。評価は育成のための重要なツールでもあるので、工数がかかったとしてもある程度仕方ないものですね。

白井:評価者やマネージャーを育成することも大事ですが、それをできるエンジニアは極少数です。コードは書きたいが人のマネジメントはしたくないという人が大半なので、組織のあり方を考えたときにマネジメント目線の人をどう増やすのか模索したいと思っています。

CTOmeetupエンジニア組織

各社が掲げるミッションによって異なる、到達すべき理想のエンジニア像

藤倉:育成の部分にあまり言及できませんでしたが、前半よりも生の声を引き出せたのではと思います。最後にCTO、VPoEとして今現在ご自身が見ている組織をどうしていきたいと思っているのかを語っていただけますでしょうか。

長沢:LIFULLはやはりメンバー全員がビジョンに共感しているのが大前提です。その中でLIFULLのエンジニアは、エンジニアだからこそできる提案をしたり、最初にあった企画や想像以上の価値を創出することで、人々の暮らしをより良いものにできると信じています。自分たちがアイデアを発信し、なおかつ変化し続けることで、人々の暮らしの本質的な部分を追い求めていくエンジニア集団になっていきたいと思っています。

白井:ゲームはクリアするとエンドロールが流れますが、そこにプログラマーの名前が載ります。それを見たときに涙して、自分の仕事に誇りを持てるような組織にしたいですね。ゲーム会社としては、自分がこのゲームを作ったのだと胸を張れる状態が理想だと思いますから。

木村:メルペイは「信用を創造して、なめらかな社会を創る」という少しふわっとしたミッションを掲げていますが、それを具現化できるエンジニアを育てていきたいですね。組織を通じてエンジニア一人ひとりが成長することで、1+1を3にできるような組織が理想です。

CTOmeetupエンジニア組織

藤倉:ありがとうございます。当たり前ですが、みなさんは組織の長としてその会社のミッションに一番共感していて、誰よりも体現したいと思っている立場です。それだけの熱意を持っているからこそ、困難があってもナチュラルにクリアできるのではと感じました。

ではディスカッションは以上で終了します。ありがとうございました。

CTOflexyポーズ (flexyのfをモチーフにした、flexyポーズをやっていただきました。)

編集部記

参加者の応募が220名以上を記録し、枠を増席したものの会場の関係で当日も100名以上のキャンセル待ちとなる大人気のCTO meet upとなりました。注目の集まるCTOが語ってくださったエンジニア組織やマネージメント手法、直接ご本人から勉強できる貴重な会となりました。
多数のCTOやVPoE、エンジニア、経営者の方々にお集まりいただきましたが、ご来場いただけなかった皆様にも本記事がお手元に届けば幸いです!

4月のCTO meet upは、kubernetes(k8s)導入とその後です。本メディアでイベントレポートも随時、記事としてお届けします。


この記事を書いた人
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