【中編】チームビルディング(オンボーディング含む)の方法/組織文化醸成について

2020年12月15日に開催されたCTO meetupのテーマは、強い開発組織の作り方についてです。

LIFULL、Chatwork、LINE Growth Technologyといった名だたる企業の方々に、組織がどのような変遷を遂げてきたのか、そして今後の組織の成長のためにどのようにメンバーの育成を行っているのかといったことをたっぷりディスカッションしていただきました。

各社の開発組織の歴史について語っている前編記事はこちらからご覧ください。

前編、中編、後編に分けてお送りする中編記事です。

登壇者

長沢 翼
長沢 翼 氏|株式会社LIFULL CTO

2008年株式会社ネクスト(現 株式会社LIFULL)入社。 フロント、サーバーサイド、ネイティブアプリなどアプリケーション開発に従事した後、バックエンド・インフラ系を担当し、API基盤の刷新、事業系システムのAWSへの移行チームを責任者として牽引。2017年4月からCTO就任。情報システム部門の責任者、ベトナムの開発系子会社の委任代表なども務める。
黒木亮太
黒木 亮太 氏|LINE Growth Technology株式会社 東京開発室室長

2008年にYahoo!Japanへ入社し、ソフトウェアエンジニアとして勤めた後、12年にサイバーエージェントへ入社。ニュースSNSサービスや電子書籍サービスの開発リーダーを勤めた後、広告システムの開発責任者を務める。開発組織の整備・改善やサービス開発を担当。19年2月より現職。LINEグループ全体から寄せられる様々なサービスやシステムに関する課題の相談を引き受けたり、社内の組織づくり・採用も担う。
春日重俊
春日 重俊 氏|Chatwork株式会社 執行役員CTO兼開発本部長(※2020年12月時点)

明治大学経営学部を卒業後、電通国際情報サービスに入社、大手企業の基幹会計システム導入の経験を積む。その後リクルートに入社、新規事業の業務に従事し、組織マネジメント・サービス企画・BPRなどに携わり、2016年1月にChatworkに開発本部長として入社。2020年7月に執行役員CTO兼開発本部長に就任。

チームビルディング(オンボーディング含む)の方法/組織文化醸成について

部署間の交流を図る取り組みを積極的に行い定着率をアップ

株式会社LIFULL CTO 長沢 翼 氏(以下、長沢):では早速、チームビルディングやオンボーディングについて、最近大変だったことや工夫している点について春日さんから聞いていきたいと思います。

Chatwork株式会社 執行役員CTO兼開発本部長(※2020年12月時点)春日 重俊 氏(以下、春日):Chatworkの組織のあり方から少しご説明させていただければと思います。Chatworkは兄弟で創業した会社で、現代表の山本の兄が前代表を務めていました。前代表は大阪、山本は東京を拠点にして開発をしていたため、多拠点開発が当たり前の組織カルチャーでした。

その中でメンバーに馴染んでもらうための特徴として、メンターランチという取り組みがあります。

これはコロナ以前からある制度で、部署間の交流を図るものです。中途で入社したメンバーが所属している部署以外のメンバーをランダムに3名、所属が東京拠点であれば大阪からメンバーを1名ピックアップして、会社がお金を出して3、4回ほど豪華なランチをします。自分が所属する部署以外にもメンターがいる状況にすることで、例えば仕事で孤独感などを感じていれば相談できるようになります。その結果、Chatworkの離職率はコロナ禍においても1桁%で推移しています。

もう一つ、コロナ禍をきっかけにスタートしたのが開発本部全体会というものです。当社は以前は偶発的なコミュニケーションを生むために出社を推奨していたのですが、現在は原則的に在宅を推奨している状況です。そんな中でも事業を前進させるために幹となるメッセージをメンバーに発信しようと、開発本部全体の人事を考える「DevHRチーム」を立ち上げました。全体会はこのDevHRが開発本部全員を巻き込み、半日ほどかけて会社の重要なテーマを発表する場です。最後に懇親会でメンバー同士の交流も行いました。振り返りアンケートでも良い結果が出たので、継続していきたいと思っています。

LINEが定義する11の項目がオンボーディングと評価の軸


長沢:黒木さんはいかがでしょうか。オンボーディングでもいいですし、組織文化醸成のために意識していることやここ最近の変化などはありますか?

LINE Growth Technology株式会社 東京開発室室長 黒木 亮太 氏(以下、黒木):LINEには「LINE STYLE」という11項目の価値基準があるので、オンボーディングや評価においてもこれらの項目を基準にする文化が浸透しています。

黒木:ここまで綺麗に落とし込むには時間がかかると思いますが、「こうあるべき」というガイドラインを定義するのは、オンボーディングにおいては重要だと思っています。

また、入社したタイミングでウェルカムミーティングというものを行っていて、取締役やマネージャー、僕なんかが全員集まって顔を合わせています。そこで入社したメンバーに対する期待値などを話していますね。

最近オンボーディングで苦労しているのは、オンラインでの気軽に質問などができる場の提供です。社内には独自の単語なども多く、そういった聞いたほうが早いような雑談がなかなかしづらいというのがあります。ここは今後も課題ですね。

チームがアジャイル的に自走していけるようにするための施策


長沢:Chatworkさんには会社全体としての行動規範やエンジニアのフィロソフィーといったものはあるのでしょうか?

春日:会社全体としては戦略、オペレーション、ケーパビリティの3軸で運営していこうとしています。そのための組織的な中長期的観点のビジョンについては、HRチームと協働しながら議論していく必要があると思っているところです。

今現在取り組まなければいけないのはと感じているのは、アジャイルを推進するための取り組みです。オンラインのみでのやり取りでは現場だけで全てを自走せよと言っても難しい部分があるので、組織が一緒に伴走してチームが自走するための仕掛けを作っていかなければいけないと思っています。

長沢:組織が伴走するというのは面白いですね。実際に何か取り組んでいることはありますか?

春日:アジャイル推進室のようなチームを立ち上げて、「Scrum@Scale」というスクラムをスケールさせていくためのフレームワークを適用したいと考えています。国内ではまだ導入事例があまり無いので、組織としてもチャレンジングな取り組みですね。スクラムマスターやプロダクトオーナーの視点を取り入れながら、どうすればスケールや自走ができるのかを構想中です。

長沢:オンラインは反応が見えにくいので、メンバーの理解度を把握するには工夫しないと難しそうですね。

春日:そうですね。すごく小さなサイズで、丁寧にハンズオンしてあげないといけないと思います。

責任範囲やスキルレベルを定義し評価とは切り離して運用


長沢:黒木さんから先程紹介していただいたのはLINE全体の行動規範だと思いますが、その中で特にエンジニアがどういう存在であるべきかといった定義はあるのでしょうか?

黒木:LINEの中にはレベル制度のようなものがあります。「Iレベル」と呼ばれるものがI1~I7まであり、レベルによって責任範囲や身に付けるべき能力がそれぞれの職種で定義されています。レベルを上げることを目標としたり、自分のキャリアを考える上での指針として使ってもらったりしていますね。

全社で定義しているレベル定義は抽象度が高いので、組織に合うようにブレイクダウンした上でLINE Growth Technologyとしての解釈定義をしています。

長沢:基準を浸透させる上でやって良かった取り組みはありますか?

黒木:例えばIレベルに応じて目標を立ててもらった場合、現在の立ち位置と次のステップまでの差を認識した上で、半期のうちにどこまで自分の責任範囲やスキルを上げていくか決めてもらうようにしています。目標を立てても達成まで駆け抜けるのは難しいので、定期的にきちんと振り返ることが必要です。試行錯誤中でまだ課題もあるので、来期以降も取り組み方を工夫していかなければと思っています。

長沢:目標設定というのはMBOを運用している感じですか?

黒木:あまり型に沿ったものではありません。基本的には自分が数年後に目指したいキャリアを考えてもらい、現在不足していることを落とし込んでもらう感じです。

長沢:評価とは切り離されているのでしょうか?

黒木:そうですね、評価のベースに使うものではなく、評価のプラスαの要素としては使っています。そのため、目標を達成しなかったからといって評価を下げることはありません。

質疑応答

リモートワークだからこそ新たに生まれたコミュニケーション方法

質問者:
リモート環境での円滑なオンボーディングにおいて、やってみて良かったことはありますか?



黒木:できなくなってしまったことはたくさんありますけどね(笑)。最近はオンラインでシャッフルランチのようなことをしてコミュニケーションしています。自宅に料理を配送してくれるサービスを使って同じものを食べるなど、オンラインで新たに生まれたものを使って工夫していますよ。

長沢:メンバーからの評判もいいんですか?

黒木:人によりますね。フラットにコミュニケーションを取りたい一定数の人が任意参加して、お昼を食べながら喋るという感じです。

春日:オンボーディングに役立っているかはわかりませんが、強制的に在宅になってしまったので、感染対策としてマスク・アルコール消毒液の購入や在宅環境の整備など社員の経済的な負担を補填する毎月4000円の非常時特別手当を作りました。年間上限15万円の「一歩先の働き方支援制度」もあり、在宅に必要な環境に対する資金を会社から出してもらえます。僕が座っている椅子も半分は会社持ちです。

こういった制度の良かった点は、「在宅ノウハウを教えてチャット」というグループチャット内で異なる職種の人たちのコミュニケーションが生まれたことです。「こういうものを使ったら在宅ワークが便利になる」といった内容を意外とみんな見ているんですよ。メンバーは「春日さんこれやってみてくださいよ」と僕を人柱にしてからかいますし(笑)、個人的には悪くない施策だったのではと思います。

長沢:それは面白いですね。在宅だからこそ困ること、気になることはきっと出てきますし。

春日:日本人は真面目なので仕事に関することは自分で整備しなければいけないと思い、困っていても聞けない空気感が出てしまいます。当社のビジネスサイドは若い子も多いので、みんな愚直にやっているんですよ。でも、エンジニアサイドがキャッキャしているグループなんかを見て、「こうやっているんだ」と思ってもらえたらすごくいいですね。

長沢:「良い椅子ないですか」といった質問は職種の垣根もなくできますからね。

メンバーが多拠点にいる場合のチームビルディングのコツ

質問者:
拠点間の連携における課題があれば教えてください。



黒木:東京、福岡、札幌というエリアごとの特色のフィットを見ながら始める必要があるかなと思います。福岡ならある程度Web系の企業があり、札幌はWeb系というよりもSI系が多いといったことです。いきなりドラスティックに変化させることは難しいので、信頼関係を構築するにしてもまずは小さく始めることを意識しています。Chatworkさんも拠点は多いんですよね。

春日:エンジニアは全国12ヶ所で動いています。

長沢:同じチームでも拠点はバラバラなんですか?

春日:例えばSREの部隊は東京・名古屋・大阪・鹿児島です。東京のメンバーも実家の北海道に帰っていたりするので、誰一人として同じ都道府県にいないなんてこともありますよ。

長沢:リアルでは会ったことがないメンバー同士なんですか?

春日:いえ、コロナ以前は合宿制度を設けていました。会社が予算を組んでいて、大体クォーターに1回ほどのタイミングで多拠点のメンバーがチームビルディングを高めるためにリアルに集まるんです。それも今はできないので歯がゆいですね。

長沢:普段はSlackなどのテキストチャットでコミュニケーションしている感じですか?

春日:そうですね。あと当社はデイリースタンドアップミーティングをやっているのですが、昔から自分の席でビデオ会議をしていました。多拠点なのでそれが当たり前でしたね。

長沢:では1日に1回は絶対に顔を合わせる感じなんですね。


後編に続きます。
【後編】育成のための制度と定着の工夫/どういうマネジメント人をマネジメントに登用しているのか



企画/編集:FLEXY編集部



この記事を書いた人
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